Smile
Terug naar hoofdmenu
Terug naar het overzicht

Een van de mooiste onderdelen van mijn vak is het geven van adviezen en trainingen over hoe organisaties optimaal met klanten kunnen communiceren. Vaak wordt er gedacht dat de klant opgevoed dient te worden. Daarna zal alles wel loslopen. Niets is minder waar!

Om constructief om te kunnen gaan met klanten en hun meningen, emoties en klachten, is het noodzakelijk de interne communicatie op orde te hebben. Een belangrijk onderdeel hiervan dat in Nederland nog weinig geïntegreerd is in organisaties, is feedback. En dan niet over het nieuwe kapsel van Jannie dat haar zo pittig staat of over Karel, die altijd zulke lelijke colberts draagt. Feedback is een constructief communicatie- en managementmiddel dat -goed gebruikt!- een belangrijke sleutel is tot een succesvolle en transparante organisatie. Hoe kom je met feedback nu van zo-moet-het-dus-niet naar succes? Begin hier!

Dat snappen ze zo ook wel

Regelmatig hoor ik het voorbijkomen, uitspraken als: “Mijn medewerkers weten wel dat ik hen waardeer, dat hoef ik niet zonodig hardop te benoemen.” Of: “Het lijkt me logisch dat iemand die drie keer te laat komt, zelf wel snapt dat dit niet wordt geaccepteerd. Daar ga ik geen extra tijd aan besteden.” Aan het woord waren twee managers, die vanuit de overtuiging werken dat medewerkers gedachten kunnen lezen. Of dat iedereen dagelijks het ooit geschreven visiedocument bestudeert. “Dat snappen ze zo ook wel.” is een veelgehoorde managersterm. Ook al zou je mogen verwachten dat medewerkers altijd van alles op de hoogte zijn, de praktijk leert anders. En het doen van aannames is risicovol. Meten is weten. En pas als van iedereen in de organisatie bekend is hoe hij/zij de visie uitdraagt, omgaat met collega’s en niet in de laatste plaats, omgaat met fouten, kan er een begin gemaakt worden met een organisatieverbetering. Met als doel een betere klantrelatie.

Uiteindelijk verandert er toch niks

Veranderen en verbeteren. Ik hoor je al zuchten, waarschijnlijk heb je in je carrière al heel wat goedbedoelde verbeterplannen en -projecten meegemaakt. Vaak verzanden dergelijke initiatieven halverwege de rit. Het enthousiasme neemt af en iedereen gaat weer verder zoals gewoonlijk. Op de oude voet, lekker veilig.

Was het daarom een slecht plan? Nee, vast niet. Maar de kans is groot dat het ontbrak aan een integrale aanpak van de gewenste veranderingen. Succesvolle implementaties van veranderingen zijn vaak het resultaat van zo’n integrale aanpak, volgens Bourgeois en Brodwin. Zij hebben (al in 1984!) een dergelijk change model for implementation opgesteld.

Op managementsite.nl las ik het volgende erover:

Centrale gedachte is dat een effectieve implementatie stoelt op doelstellingen en op elkaar afgestemde structuren, beloningssystemen, management control en sturing. Wat specifiek de vier genoemde organisaties afstemmen om ‘alles organisatorisch te laten passen’, blijkt zichtbaar te kunnen worden gemaakt door hun managementpraktijken te beschrijven aan de hand van vier managementprocessen:

  1. richting
  2. consistentie
  3. samenhang
  4. feedback

Richting verwijst naar de keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie. De richting kan worden uitgedrukt met behulp van de strategie, maar is ook vaak terug te vinden in de missie, de visie en de waarden van de onderneming.

Consistentie is vooral de verticale vertaling van het gemeenschappelijke doel en de organisatiewaarden in doelen en opdrachten. Consistentie slaat eveneens op de nadere concretiseringen voor de verschillende organisatieniveaus: werkmaatschappij, afdeling, team, proces, individu.

Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen. Maar ook structuren, systemen en competenties vallen hieronder. Bij samenhang draait het om de congruentie van verschillende kenmerken van een organisatie.

Feedback verwijst naar het zodanig inrichten van organisaties, dat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden. Organisatorische feedback raakt alle organisatiesystemen en niveaus of toegevoegde-waardelagen (strategisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen.

U vergeet punt vier!

Veel verandertrajecten bevatten wel de punten 1, 2 en 3. Tenminste, de goeie. Maar vaak wordt punt 4 vergeten en dat is nu net de crux. Pas als je de veranderingen kunt integreren in je dagelijkse manier van werken, hoe je met elkaar omgaat en hoe je elkaar aanspreekt, zul je de effecten gaan zien. Een belangrijk doel van feedback is namelijk verbeteren. Weten wat goed gaat en vooral, waarom het goed gaat en dit behouden. Leren van gemaakte fouten en openstaan voor input vanuit de medewerkers.

Uit hetzelfde artikel:

Topmanagers moeten zorgen voor feedback. De organisatie van feedback op alle niveaus en op verschillende momenten, is een sleutel tot succesvol veranderen. Prestaties van de medewerkers moeten voortdurend worden getoetst aan de doelstellingen. Ook moet het management zorgen dat de mogelijkheden voor verbeteringen ook daadwerkelijk in actie worden omgezet. Niet alleen financiële prestaties, ook het oordeel van medewerkers zelf, klanten, leveranciers en andere stakeholders geven belangrijke informatie op dit punt. Het management moet duidelijk zichtbaar zijn als prestaties en ook hun eigen leiderschapseffectiviteit worden geëvalueerd. Goede prestaties moeten erkend, gewaardeerd en beloond worden. Verbeteringen moeten stap voor stap worden doorgevoerd in een tempo dat aansluit bij de mate waarin de organisatie klaar is voor verandering.

Slotakkoord

Is feedbackmanagement een tovermiddel? Zeker niet! Feedback implementeren in je organisatie is hard werken, kost tijd (dus geld) en kan flink wat frustratie met zich meebrengen. Pak je het goed aan, dan draagt feedback in belangrijke mate bij aan een toekomstbestendige, kosteneffectieve en transparante organisatie. Met als grote voordeel dat er van eerder gemaakte fouten geleerd kan worden en dat medewerkers weten hoe ze feedback van elkaar en van klanten op een constructieve manier in kunnen zetten. De winst voor de organisatie zal niet alleen financieel zijn, maar ook strategisch, tactisch en operationeel. Feedback is geen flauwekul.